Между тем, наличие сертификата соответствия требованиям, например, ISO 9001:2008 не гарантирует соответствия готовой продукции установленным требованиям. Этот факт можно объяснить несколькими причинами.
Во-первых, как правило, крупные компании для прохождения первоначальной сертификации привлекают сторонние специализированные компании, которые и занимаются разработкой требуемых стандартом процедур, политики в области качества и т.д. В большинстве случаев подобный подход приводит лишь к поверхностному изучению вопросов качества. Можно сказать, что для обучения сотрудников используется «метод микроволновой печи» - 30 секунд, и все готово! Компании отправляют на обучение одного сотрудника (в лучшем случае нескольких), а после назначают его ответственным в области качества. Стандарт требует назначения Представителя Высшего Руководства в области качества (т.е. одного из руководителей компании), однако, на деле получается несколько иначе: приказом назначается представитель в области качества, а фактически данными вопросами занимается рядовой сотрудник, как правило, наименее загруженный (тот, которого направляли на обучение). Таким образом, прослеживается нарушение одного из принципов Деминга и принципов ISO 9001:2008, говорящем о «всеобщем вовлечении персонала».
Во-вторых, после прохождения первоначальной сертификации, следующие «сертификационные» (внешние) аудиты проводятся раз в 3 года (поскольку срок действия сертификации составляет 3 года). А в перерывах между указанными событиями компании обходятся своими силами – проводят внутренние аудиты системы менеджмента качества (СМК). Как следует из описанной выше ситуации, у сотрудников отсутствует достаточная база для проведения полноценного аудита, выявления и предупреждения несоответствий и т.д. Учитывая отсутствие «настоящей» заинтересованности руководства компании, а так же длительные периоды между сертификационными аудитами, нетрудно понять, что нарушения требований стандарта, кажущиеся порой несущественными, рано или поздно приведут и к несоответствию выпускаемой продукции заданным требованиям. Как известно, любым процессом необходимо управлять, чтобы достигать запланированные результаты.
Подвести итог сказанному можно таким образом: формальный подход со стороны руководителей компании приводит к удовлетворению краткосрочных потребностей (прохождение сертификации), но не обеспечивает сохранения полученного результата в дальнейшем. И так до проведения следующего аудита, когда ситуация вновь повторится.
В тех компаниях, которые заинтересованы практической отдачей от получения сертификата, большие проблемы вызывает зачастую «косноязычное» изложение требований стандарта. В этой статье мы рассмотрим один из основополагающих принципов науки о качестве, без понимания которого проводить какие-либо организации и улучшения бессмысленно. Речь идет о процессном подходе – новой парадигме построения системы управления предприятием.
Одной из самых сложных задач, стоящих перед руководством предприятия, на котором планируется внедрить систему менеджмента качества, является проектирование оптимальной структуры взаимодействия между подразделениями компании. Под «структурой» здесь подразумевается не столько организационная структура, сколько взаимосвязь видов деятельности, осуществляемых в компании. Ведь именно от того, насколько слаженно будет протекать работа, будет напрямую зависеть и весь результат деятельности предприятия.
Чтобы разобраться в том, что же представляет собой процессный подход к управлению, перевернем назад несколько страниц истории.
До второй половины двадцатого века господствовала функциональная структура компаний: каждый отдел занимался только выполнением своей функции, и постепенно компании стали во многом состоять из узкопрофильных специалистов (технологи, экономисты, бухгалтера и т.д.). Это привело к тому, что практически любой бизнес-процесс, протекающий в компании, стал прерывистым: каждый сотрудник выполнял только свою небольшую функцию, часто не до конца понимая, что должно получиться в итоге. Так, например, на заводах по изготовлению запчастей для военных (!) самолетов сотрудники, изготавливающие определенные детали, нередко понятия не имели, как именно они будут применены. По мере «бюрократизации» компаний и предприятий процессы становились все менее управляемыми, поскольку управление также было функциональным: ход всего процесса целиком не отслеживался. Либо отслеживался только высшим руководством предприятия. А поскольку у последних и без того много забот (хвала вынужденной бюрократии и «бумажному культу»), речь шла преимущественно о случайном и фрагментарном контроле.
В конце двадцатого века признанные гуру менеджмента Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили новый взгляд на структуру «жизнедеятельности» предприятия – он получил название «процессного подхода». В нем акцент смещался на бизнес-процессы, определяющие качество конечного продукта или услуги.
Принципиальное отличие заключалось в следующем. При процессном подходе каждый рабочий выполняет весь бизнес-процесс целиком, а потому он обязан обладать знаниями для выполнения работ № 1, 2 и 3. При функциональном же подходе рабочий должен обладать только навыками для выполнения какой-то одной работы.
Приведем три основных на сегодняшний день определения бизнес-процесса.
Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. (М. Хаммер, Д. Чампи).
Бизнес-процесс – это несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках организационной структуры.
Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).
Резюмируя сказанное, следует еще раз отметить, что преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, которое он обеспечивает, в том числе на стыке между отдельными процессами в рамках всей системы, а так же при их комбинации и взаимодействии.
Неслучайно во введении к международному стандарту ISO 9001:2008 («Системы менеджмента качества – требования») отдельным пунктом описывается необходимость применения именно процессного подхода (пункт 0.2): «Для результативного функционирования организации необходимо определить взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими. Деятельность или последовательность действий, использующие ресурсы и управляемые в определенном порядке, позволяющем преобразовать «входы» в «выходы», могут быть рассмотрены как процессы. Часто «выход» одного процесса является «входом» в последующий процесс».
Согласно логике стандарта ISO 9001:2008, применение процессного подхода свидетельствует о рассмотрении всех процессов предприятия с точки зрения «добавленной стоимости».
Определяющую роль играет декомпозиция бизнес-процессов. Так, например, процессы «Закупка МТР», «Строительство скважин», «Сдача скважин заказчику» можно объединить в один бизнес-процесс под условным названием «Обеспечение цикла строительства скважины». О том, как наиболее рационально скомпилировать работы в бизнес-процессы, мы расскажем в отдельной теме.
Для производителей оборудования и инструмента, используемого при строительстве нефтяных и газовых скважин, можно представить общую схему компетенций, которыми должен владеть хозяин бизнес-процесса «Производство» (название условное, под ним следует понимать основной процесс предприятия, обеспечивающий выпуск продукта).
При процессном подходе существует циклическая (замкнутая) взаимосвязь между различными функциональными знаниями, в то время как в функциональном подходе взаимодействие является последовательным. Вследствие этого возникают барьеры между отделами, а в процессном подходе эти углы «сглаживаются».
Сегодня, несмотря на то, что многие сервисные компании, задействованные в строительстве нефтяных и газовых скважин, сертифицированы по стандарту качества ISO 9001:2008, применение процессного подхода является пустой формальностью. Наиболее ярким примером такого способа управления является следующая ошибка подрядных организаций: они назначают ответственным по договору юриста, маркетолога, менеджера по продажам – кого угодно, но только не технолога. В большинстве сервисных компаний нормальной практикой является закрепление договора за сотрудниками, которым чужд «производственный» язык. А ведь при строительстве скважин используют именно его.
При настоящем переходе к процессному подходу на первом этапе обязательно возникнет сопротивление со стороны сотрудников, чьи функциональные обязанности будут расширены (владельцы бизнес-процессов). Наиболее часто можно услышать такого рода высказывания: «Что я, бухгалтер что ли?»; «А для чего нам тогда юристы?» и это только из тех, что прошли цензуру. Такая логичная реакция на «сверхплановую» нагрузку обусловлена прежде всего двумя факторами.
Во-первых, никто не хочет выполнять дополнительную работу бесплатно. Требуется стимулирование сотрудников. Как показывает опыт, в 90% случаев при планировании затрат на внедрение системы менеджмента качества это увеличение расходов на персонал остается неучтенным/непредусмотренным.
Вторая веская причина для сопротивления: отсутствие знаний в новых областях у будущих владельцев бизнес-процессов. Нивелировать негативные последствия данного фактора можно только одним способом – путем передачи знаний узкопрофильных специалистов вновь назначенному владельцу бизнес-процесса. При этом обязательным является комбинирование источников обучения, т.е. следует привлекать специализированные учебные заведения и прибегать к помощи сотрудников, работающих внутри организации. Первая категория призвана дать владельцу бизнес-процесса общее представление о новой области знаний, а коллеги по предприятию – разъяснить специфические нюансы, связанные с деятельностью в конкретно их компании.