Аксиомы успешного обучения специалистов нефтегазовой отрасли

Введение

В сегодняшние дни стремительного развития мирового нефтегазового комплекса предприятия испытывают все большую потребность в квалифицированных кадрах. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах выполнения технологических операций, требуются все новые и новые навыки и умения.

Крупнейшие нефтесервисные компании давно осознали - обучение персонала должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство или оказание услуг. Ведь результатом грамотного обучения становится распространение и укоренение улучшений во всех бизнес-процессах предприятия.

Однако большинство компаний нефтегазовой отрасли до сих пор рассматривает обучение персонала как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют сокращать расходы, затраты на обучение «режут», как правило, в первую очередь. В этом и заключается одна из фундаментальных ошибок, которая приводит к потере компаниями своей конкурентоспособности. В самом деле, стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.

Эдвардс Деминг, один из «отцов» современной науки о качестве, озвучивал несколько основополагающих мыслей, касающихся персонала и его влияния на конкурентоспособность компаний. Приведем некоторые из них:

Если вы недостаточно инвестируете в людей, отдача от них будет невелика.
Если руководитель убежден, что его люди никуда не годятся, подчиненные подтвердят его ожидания.
В конечном итоге вам все равно придется работать с теми, кто у вас есть, стараясь извлечь из них максимум.

Если обратить внимание на подход, принятый в самых успешных нефтесервисных компаниях мира, станет очевидно следующее. В этих компаниях спокойно принимают тот факт, что люди несовершенны, и создают системы, которые сводят эти недостатки к минимуму и используют желания сотрудников на благо всего предприятия.

Ключевые ошибки

В большинстве нефтесервисных предприятий, на которых отсутствует грамотно построенная система управления персоналом, распространена практика «тушения пожаров». Под этим термином понимается авральная ситуация, возникающая вследствие неумения сотрудников вовремя и рационально решать возникающие проблемы. Всё начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь и приводит к «тушению пожаров», на которое уходит много времени. В итоге на эффективное обучение времени не остается. Борьба с проблемами и тушение пожаров порождают дальнейшую борьбу и тушение пожаров. Наибольшая проблема заключается в невозможности определить начало данного цикла. В общем виде данный цикл можно представить так:

«…Неэффективное обучение – невысокие и нестабильные результаты – тушение пожаров – не остается времени на обучение – неэффективное обучение…».

Попытаемся разобраться с причинами возникновения этого порочного круга. Обратим внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена объективной информацией и мешают сотрудникам учиться.

Определение ключевых знаний. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует. Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано. Представление о конкретной работе опирается на «племенные» знания, и многие выполняют работу на свой лад.

Передача ключевых знаний. Независимо от того, насколько четко определена работа, успех следующего этапа – передача ключевых знаний – по большей части вопрос везения. Если новичку попадется умелый и грамотный инструктор, ему повезло. Часто все зависит от конкретной вакансии и наличия инструкторов. Нередко обучать других поручают «лучшему» работнику, хотя часто из него получается не самый лучший учитель.

Контроль результатов. Из-за двух названных выше упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе. Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны и, следовательно, не поддаются точной оценке.

Как же оценить конечный результат влияния названных выше факторов? Совокупный эффект подобен расчету конечного выхода годной продукции, последовательно прошедшей несколько операций обработки. Представьте, что выход каждой операции равен 80%, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (количество операций обработки), на выходе мы получим лишь 51%! Чтобы процесс обучения был эффективным, все составляющие должны быть безупречными. Смотрите, если довести эффективность каждой операции до 96%, на выходе мы получим только 90% от максимально возможной эффективности. Есть над чем задуматься, не так ли?

Часто такая важная вещь, как усвоение правильного метода выполнения работы, пускается на самотек: последовательная методика отсутствует, нет ответственных за обучение, а если наставники и назначены, они не прошли формального обучения, нет четких требований к методу выполнения работы. В перечне обязанностей руководителя обучение сотрудников занимает далеко не приоритетную позицию.

В современной практике наиболее распространены следующие ошибочные методы обучения:

«Дать время, чтобы сотрудник все усвоил». Новому сотруднику дается время, чтобы разобраться, как следует выполнять свою работу, и добиться в ней определенных результатов. Обучение носит упрощенный характер, чаще всего – «для галочки». Данный метод априори не даст оптимальных результатов. Во-первых, пока новичок не научится должным образом выполнять свою работу, его эффективность будет отрицательной (более опытным сотрудникам придется постоянно приходить ему на помощь – в ущерб своей собственной работе – ведь в противном случае скорость выполнения всего процесса/операции снижается, а также повышаются риски возникновения осложнений, аварий). Во-вторых, при таком подходе к обучению у сотрудника появляется «простор для творчества» - не получив знаний о стандартах выполнения работы, сотрудник будет подбирать оптимальный способ решения поставленных задач, руководствуясь своим личным интересом.

Подход, при котором работник осваивает работу по ходу дела в собственном, не планируемом темпе, делает обучение более длительным и дорогостоящим. Многие руководители считают, что если работник кое-как справляется со своими обязанностями, он создаст большую ценность, чем тот, кто тратит время на отработку навыков. Однако в долгосрочной перспективе отсутствие надлежащей подготовки выливается в гораздо большие потери для предприятия. Безусловно, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так.

Метод «микроволновой печи». Тридцать секунд – и все готово! Обучение по данной схеме проходит примерно так: желая внедрить на предприятии что-то новое, сотрудника отправляют на трехдневные семинары по интересующей теме. После получения им сертификата составляются «мероприятия» и все потирают руки, уверовав в то, что сумели внедрить что-то новое. Затем остается только удивляться, почему же эти «мероприятия» не приносят никакого эффекта.
«Найди лучшего работника и делай, как он». Недостаток этого метода заключается в том, что «лучший работник» далеко не всегда (как правило – никогда) оказывается хорошим наставником. К тому же не исключено, что ему вовсе не по душе свалившиеся новые обязанности «няньки». Еще одна проблема с этим методом состоит в отсутствии четко определенной структуры. На основании чего считается, что «учитель» выполняет свою работу правильно? Можно ли быть уверенным в том, что он способен внятно разъяснить, что следует делать и для чего?

Э. Деминг на своих семинарах давал такой совет руководителям предприятий: «Возьмите ответственность за обучение и подготовку кадров на себя. Многие руководители, несмотря на заявления, слагают с себя ответственность за обучение. Они забывают о том, что применение определенного метода обучения и достижение высоких результатов требуют личной ответственности руководителя. Составьте план, подготовьте наставников (вы должны быть в их числе), лично убедитесь в адекватности метода и проверяйте результаты процесса. Ваше внимание убедит людей в том, что их успех важен для вас».

Со временем работа, которая выполняется изо дня в день, непременно наскучит. В первую очередь это относится к монотонному труду, который не требует высокой квалификации. Для того чтобы человек оставался активным участником рабочего процесса и испытывал от него растущее удовлетворение, одной зарплаты недостаточно. Необходимо предоставлять работникам дополнительные возможности реализовать свое творческое начало и повысить квалификацию. Такие виды деятельности включают в себя участие в программе подачи предложений, кружки качества, развитие управленческих навыков и участие в разнообразных группах по улучшению процессов.

Серьезные компании предоставляют своим сотрудникам широкие возможности для продолжения образования. Это могут быть специальные знания по освоению технологии, используемой в компании, либо курсы по подготовке руководящего состава, развитию коммуникативных навыков или решению проблем, которые требуются определенным категориям служащих.

Практические рекомендации
Совет от японских компаний:
Подготовка кадров, которые отвечают требованиям корпоративной культуры нефтесервисного предприятия, начинается с отбора и продолжается после найма в процессе усвоения культуры предприятия (ассимиляции). Ниже приведены вопросы, адресованные руководителю предприятия, которые помогут оценить, насколько развита система ассимиляции и обучения персонала на его предприятии (либо в подчиненному структурном подразделении).

Проанализируйте существующий процесс отбора и разработайте конкретный план устранения его недостатков.

А) Есть ли у вас метод предварительного отбора, который позволяет сузить круг претендентов, оставив лишь самых подходящих? Если нет или существующий метод неэффективен, составьте план, который позволит исправить ситуацию в течение следующего года.
Б) составьте перечень основных критериев отбора. Учитываются ли данные критерии в процессе отбора? Если нет, составьте план, который позволит сделать их составляющей процесса отбора кадров.
В) Данные критерии должны учитывать склонность претендента к определенным моделям поведения и его способности. Позволяет ли процесс отбора получить представление о поведении и способностях претендента? Какие изменения следует внести в процесс отбора, чтобы он учитывал поведенческие модели и способности?
2. Требования к поведению индивида в будущем определяются с первых дней его работы и уточняются в течение нескольких месяцев после найма (испытательный срок). Проанализируйте методы, используемые на вашем буровом предприятии в этот критический период.
А) Определяются ли ожидания компании в отношении нового работника в самом начале процесса ассимиляции?
Б) уделяется ли каждому из новых сотрудников особое внимание? Забоитесь ли вы о том, чтобы он почувствовал себя частью команды, или просто передаете его на попечение службы по управлению персоналом?
В) привлекается ли к процессу ассимиляции сотрудников высшее руководство предприятия?
Г) Несут ли буровые мастера и начальники отделов/служб ответственность за адаптацию новых работников в группе или перепоручают эту работу другим?
Д) разрабатывается ли конкретный план обучения каждого новичка, и знакомят ли последнего с этим планом?
Е) Есть ли у вас контрольный листок, который позволяет убедиться, что все аспекты ассимиляции учтены?
3. Оцените существующий процесс обучения.
А) опросите сотрудников, предложив им оценить следующие высказывания по заданной шкале оценок (от «полностью согласен» до «совершенно не согласен»):
   - Я считаю, что меня подготовили к выполнению порученной работы надлежащим образом;
   - Метод подготовки достаточно эффективен;
   - Моим обучением занимался умелый наставник;
   - Мой наставник хорошо знает мою работу и готов обучать других;
   - Здесь все привыкают выполнять работу на свой лад.
Б) Составьте конкретный план совершенствования метода обучения. При этом необходимо обратить внимание на выполнение следующих критериев:
   - Производственный инструктаж должен быть основным методом обучения, а не носить лишь формальный характер.
   - Разработайте план развития преподавательских навыков всех лидеров.
   - Позаботьтесь о том, чтобы будущие лидеры проходили такую подготовку до того, как станут лидерами. Включите ее в план предварительного обучения.
   - Каждые шесть месяцев проводите опрос сотрудников, чтобы убедиться в эффективности вашего плана.